Bilan des travaux prioritaires réalisés en 2016-2017

L’année 2017-2018 débute sur une note positive

Malgré un contexte difficile, marqué par une réorganisation majeure du réseau de la santé et le départ du PDG en place, nous estimons avoir réussi, grâce au travail des équipes, à négocier le grand virage qui s’imposait à l’interne, remettant l’organisation sur la voie de la performance. En résumé, nous avons :

1- Mené le CUSM vers l’équilibre budgétaire

À la rencontre du Conseil d’administration tenue le 16 mai dernier, le CUSM a adopté un budget équilibré pour 2017-2018.

Le CUSM s’est engagé, de manière ferme et sans équivoque, à mettre en place toutes les mesures d’optimisation requises afin de revenir à l’équilibre budgétaire, assorties de mécanismes rigoureux pour assurer le suivi des cibles cliniques et financières instaurées. Les principaux chantiers qui rendront durables nos efforts des derniers mois sont les suivants :

La performance : Nous avons utilisé une approche structurée afin d’établir nos cibles de performance, en comparaison avec celles d’institutions semblables. Nous avons travaillé d’arrache-pied à l’implantation des mesures d’optimisation. Plusieurs de ces mesures sont déjà en opération, minimisant ainsi le déficit anticipé au terme de 2016-2017. Une série de mesures additionnelles est également en cours d’implantation afin d’assurer la durabilité de notre plan de redressement.

Les volumes d’activités : L’élaboration du plan de retour à l’équilibre a révélé que l’optimisation, à elle seule, ne permettrait pas l’atteinte de l’équilibre budgétaire. Nous avons demandé et obtenu un financement additionnel de 13 millions $ pour certaines activités cliniques nous incombant, redressant ainsi une situation qui occasionnait une pression financière indue à notre organisation, pour des services spécialisés en oncologie, cardiologie, neuro radiologie interventionnelle, de même que pour tenir compte du volume plus élevé des visites à nos urgences adultes et pédiatrique.

2- Actualisé notre plan clinique

Nous avons déployé tous les efforts nécessaires et nous pouvons maintenant affirmer que nous opérons selon notre plan clinique, lequel prévoit une accentuation de la proportion de soins et de services spécialisés et surspécialisés, en tandem avec le rapatriement des clientèles moins complexes vers nos partenaires du réseau. Dans un premier temps, le nombre de lits est passé de 910 à 832. Par la suite, la fermeture permanente d’environ 30 lits, à laquelle s’ajoutent des fermetures saisonnières, a été requise afin de respecter le financement octroyé. Depuis avril 2016, le nombre de lits disponible est passé à 798. Par ailleurs, des patients requérant un niveau de soins alternatif (NSA) continuent d’occuper nos lits de soins aigus, en attente d’un transfert vers un autre établissement. D’ici à ce que le plan régional de transformation des NSA soit actualisé, le nombre de lits occupés par ces patients continuera d’avoir un impact négatif sur les lits disponibles. Ce déficit chronique de lits a un impact sur l’efficience du bloc opératoire, sur le nombre de chirurgies réalisées et sur les revenus liés à la production chirurgicale, en plus de retarder l’admission des patients qui attendent à l’urgence et de ceux provenant d’un autre établissement pour des soins spécialisés.

Nous travaillons intensément avec nos centres hospitaliers partenaires afin de transférer chez eux les patients requérant des soins moins complexes. Les efforts déployés ne permettent toutefois pas d’améliorer de manière significative l’accès à nos lits pour des soins spécialisés et hautement spécialisés.

3- Mis l’accent sur les projets prioritaires

À l’époque des GPO, le CUSM avait atteint l’équilibre budgétaire sans avoir réalisé son plein potentiel dans certains secteurs. Dans le cadre des projets prioritaires, on s’attaque à cet aspect majeur de la transformation :

  • Élaboration d’un plan de main-d’oeuvre agile, incluant la composition des équipes en soins infirmiers et des mécanismes de contrôle;
  • Implantation d’un mécanisme central de programmation des blocs opératoires;
  • Optimisation des blocs opératoires, incluant les règles de fonctionnement des médecins.

4- Poursuivi d’autres travaux

En parallèle, nous continuons la réalisation des projets suivants:

  • Optimisation de la trajectoire-patient, incluant le plan de transformation régional des patients requérant un niveau de soins alternatif (NSA);
  • Optimisation des unités d’endoscopie;
  • Implantation de la grappe CUSM du réseau de laboratoires biomédicaux Optilab;
  • Mise en place des mécanismes de références aux soins spécialisés;
  • Contribution au chantier des systèmes d’information unifiés;
  • Amorce de la phase la plus active de planification du projet de l’Hôpital Lachine;
  • Redémarrage des projets de modernisation de l’Hôpital général de Montréal et du Neuro;
  • Implantation d’un nouvel organigramme de gestion, incluant une diminution marquée du nombre de cadres;
  • Internalisation des postes en services informatiques;
  • Réalisation de plusieurs déménagements : clinique de fertilité, bureaux administratifs et de recherche.

Je profite de l’occasion pour transmettre mes remerciements à vous tous qui avez contribué à notre accomplissement. Nous souhaitons que ces résultats et progrès réalisés contribuent à rétablir la confiance nécessaire entre le CUSM et le ministère de la Santé et des Services sociaux. Un signal explicite à cet égard aurait pour effet d’encourager l’ensemble de nos équipes, lesquelles se sont investies dans cette transformation. Dès lors, le CUSM pourra recentrer ses efforts vers la réalisation des nouveaux mandats de services spécialisés et hautement spécialisés du CUSM, en accord avec sa mission de centre académique au sein du réseau de la santé.

 

Martine Alfonso
Présidente-directrice générale du CUSM par intérim.